Vsakokrat, ko se peljem v Idrijo, se moram na poti nekajkrat ustaviti. Ovinki so pač moja šibka točka. Ta zanimiva, a zaprta kotlina, me vedno prepriča v to, da morajo biti prebivalci Idrije izjemno odločni in vztrajni ljudje. Stojan Petrič, predsednik uprave koncerna Kolektor, ene najuspešnejših slovenskih multinacionalk, s svojo asketsko postavo, prodornim pogledom in močnim stiskom roke, ustreza moji predstavi o Idrijcih. Je karizmatičen in takoj ustvari vtis, da se zaveda svojega položaja.
Pot do liderstva pa je vsaj tako ovinkasta kot moja vožnja na tokratni intervju. Lider se ne rodiš, ampak se lahko vanj oziroma vanjo razviješ. Katere postaje so za to potrebne, pa je razmislek tokratnega prispevka.
Enostavnega recepta, kako postati in se razvijati kot lider, ni
|
Da vodja postane lider oziroma da v svojih potencialih napreduje, ga oziroma jo lahko vzpodbudijo različni dejavniki. Lahko so to spremembe v osebnem življenju, nezadovoljstvo s trenutno situacijo na poslovnem področju, občutki dolgočasja ali preobremenjenosti, lahko pa tudi iskanje globljih, bolj emocionalnih odgovorov. Včasih k razvoju liderstvu pripomore nova priložnost, prav tako tudi konkurenca in spremembe na trgu zahtevajo nove odgovore. Nenazadnje pa lahko v liderski način delovanja in razmišljanja pripelje tudi zavesten in strukturiran razmislek o načinu vodenja ter načrtovan razvoj potencialov.
Razlika med liderjem in menedžerjem
Kot že rečeno, se Petrič zaveda svojega položaja, kar potrdi tudi z odgovorom na vprašanje, kakšna je razlika med menedžerjem in liderjem, ko teoretsko razmeji transakcijsko in transformacijsko vodenje: “Lahko trdim, da prvi del voditeljstva dobro obvladam, da pa se z drugim samo spogledujem.”
Kakšna je razlika med transakcijskim in tranzicijskim vodenjem? Pri prvem gre za pogodbo med vodjo in zaposlenimi, kjer veljajo jasna pravila, vodja pa je posredovalec dogajanja. Tako vodenje temelji na nagrajevanju, na materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, če zaposleni opravlja delo v skladu z dogovori. Transformacijski vodja pa želi motivirati zaposlene k sooblikovanju vizije, izraža visoka pričakovanja, oblikuje intelektualne spodbude in nudi podporo posamezniku. Veliko pozornost posveča osebnostnemu in strokovnemu razvoju zaposlenih tudi zato, da bi postali pobudniki in izvajalci sprememb. Na nek način je transakcijski način bližje menedžerskemu vodenju, transformacijski pa liderskemu.
Pri Petriču gre za več kot le spogledovanje z liderstvom, kar dokazuje tudi njegovo razmišljanje o razvoju ključnih kadrov. “Za okolje, v katerem živimo, je zelo pomemben oseben zgled,” je prepričan. Pri ljudeh, ki jih želi v svojem timu, pa poleg ostalih vrednot ceni predvsem stanovitnost, kreativnost in inovativnost. “Imam srečo, da smo dobili prave ljudi. Na to sem, poleg osamosvojitve od tujcev, najbolj ponosen. Oblikovali smo tim mladih ljudi, za katere sem prepričan, da bodo znali podjetje voditi naprej.”
Faze v razvoju liderstva
Najenostavnejša defincija liderja je, da je to človek, ki mu drugi sledijo. Da lahko izvršuje svoje poslanstvo, potrebuje torej vpliv. Faze v razvoju liderstva lahko delimo na več načinov. Ena od možnosti je Maxwellova delitev na pet stopenj liderstva.
Prva vstopna stopnja je pridobitev položaja, ki sam po sebi še ne pomeni liderstva, prinaša pa vpliv. Ob tem se mora vodja zavedati, da mu oziroma ji ljudje sledijo zgolj zaradi pozicije moči. Kako pa se Petrič spominja prvih korakov svojega predsednikovanja koncernu Kolektor? “Ko sem bil šef komerciale, sem prevzel mesto prvega med enakimi, kjer sem moral uveljaviti svojo moč z dejanji. Ni bilo enostavno. Dokazovati sem se moral kolegom, ki so bili po stažu dlje v podjetju. Prav tako je to tehnična firma, sam pa sem po izobrazbi ekonomist. To moč je bilo preprosto treba dokazati z dejanji, ampak v tej fazi moraš kot menedžer strah pred kritiko in neuspehom pozabiti.”
Druga faza, za katero bi lahko rekli, da je glede liderstva osnovna, je faza prepustitve. Med zaposlenimi in liderjem se ustvarijo močni odnosi, se pa lider usmerja na interese posameznikov in na njihove želje. V nasprotju s tem, je tretja faza faza dosežkov, kjer lider prav tako ustvari dobre odnose z ljudmi, vendar je pri tem bolj usmerjen na rezultate. Družijo se torej z namenom. Ljudje ga spoštujejo in mu sledijo prav zaradi tega, kar je sposoben narediti za podjetje in posredno tudi zanje.
Četrta faza je faza razvoja ljudi. Dober lider ni tisti, ki poskuša kopičiti svojo lastno moč, temveč tisti, ki moč omogoči svojemu timu. Ljudje mu zaupajo in mu sledijo, ker v njem prepoznajo mentorja. Tak je tudi Petričev pogled na vodenje podjetja, saj pravi: “Vizija ni moja, je skupna. Postavimo jo na naših srečanjih. Odločitev o prevzemu določenih tarč je tudi skupna.” Glede na to, da ni več tako vpet v operativo, zaupa presoji sodelavcev: ”Sam bi priložnosti težje videl. Imam pa izkušnje in sem zato primeren, da sodelujem pri končnih odločitvah."
Peta faza pa je faza osebnosti, kjer ljudje liderju sledijo zato, kar je in kar predstavlja. Ta stopnja naj bi bila namenjena le redkim izbrancem.
Želite, da vas ljubijo, občudujejo ali spoštujejo?
Odnos ljudi do liderja je odvisen od faze, v kateri se nahaja. V primeru prepustive ga imajo radi, ker jim izpolnjuje želje in postane del družbe. To pa lahko predstavlja nevarnost, zlasti, da izgubi tiste zaposlene, ki so sicer ambiciozni in visoko motivirani, a jim druženje brez namena ne pomeni izziva. Lider, ki dosega rezultate, vzbudi občudovanje. Delovna morala je visoka. Uspehi se vrstijo. Vprašanje pa je, kako reagirajo, če nastopi kriza. Ko lider postane mentor, ga ljudje spoštujejo in mu sledijo tudi zato, ker jim je omogočil osebnostno in karierno rast. V tej fazi je zaposlenim, podjetju in liderju omogočena dolgoročna rast.
Prehajanje med posameznimi stopnjami liderstva zahteva svoj čas. Višje kot želiš, več časa in izkušenj potrebuješ. Voditi na višjih nivojih je enostavneje in prinaša boljše rezultate. Proces pa se nikoli ne ustavi. Pomembno pa je, da se s tem, da prideš do določene stopnje, ne smeš in ne moreš zadovoljiti, saj liderstvo ni cilj, ampak pot.
Vprašanja o tem, kako v vodenje vplesti lidersko komponento, si zastavlja tudi Petrič: “Ključen problem direktorjev je, da veš vse in nič. Ko sem bil šef komerciale, sem neko področje podrobno poznal. Ko pa enkrat gledaš z vrha, vidiš veliko stvari, ampak ne znaš na enak način komunicirati na posameznem področju, saj so drugi ljudje bolj operativno seznanjeni. Ugotavljaš, da si se spremenil in iščeš nove priložnosti - take, ki ti dajo potrditev, da te okolje potrebuje. In to, kaj lahko vsak dan doprinesem podjetju, če odmislim operativno delo, je zame ključnega pomena.”
Vsak dober svetovalec bi mu na to dilemo odgovoril, naj v celoti razvije svoje bogate liderske potenciale. Naj zaupa svojemu timu in mu prepusti operativno delo, o katerem mora seveda ostati na generalni ravni dobro informiran. Sam pa se postavi v vlogo mentorja, saj je za dolgoročen razvoj podjetja tako izjemno dragocen.
Pri Stojanu Petriču ima človek namreč občutek, da je lider, da pa ga k temu ni pripeljal tehten razmislek, ampak je tak po naravi. Torej lahko ob načrtnem razvoju liderskih danostih, doseže še več in še bolje.
 |
|
DEJSTVA O STOJANU PETRIČU
• 58 let • leta 1974 se je po končanem študiju na Ekonomski fakulteti v Ljubljani zaposlil v Kolektorju • med letoma 1990 in 1993 je sodeloval v procesu lastninjenja Kolektorja, leta 1994 pa prevzel vodenje družbe • pod njegovim vodstvom se je Kolektor internacionaliziral in globaliziral, saj je svoja proizvodna podjetja in prodajna predstavništva razširil tudi v Nemčijo, Italijo, Francijo, ZDA, Brazilijo, Južno Korejo, Iran in na Kitajsko • dobitnik nagrade časnika Finance za posebne dosežke v gospodarstvu • eden izmed pobudnikov za uvedbo konzorcijskega podiplomskega študija MBA skupaj z Ekonomsko fakulteto v Ljubljani • podprl je idejo, da je koncern Kolektor soustanovitelj Mednarodne podiplomske šole, ki jo je leta 2004 odprl Institut Jožef Stefan • član Združenja manager in član posvetovalnega telesa senata EF v Ljubljani • član nadzornega sveta A banke |
|
Dobro
