Glavni direktor skupine Mladinska knjiga Milan Matos nosi klobuk. S poslovnim liderstvom ta podatek nima popolnoma nobene povezave. Je pa v meni vzbudil asociacijo, da je Matos pravi gospod “stare šole” v dobrem pomenu besede. Že skoraj štiri desetletja dela v Mladinski knjigi, od tega je šestnajst let njen glavni direktor. Če bi pogledali razvoj tega podjetja je jasno, da jim skozi zgodovino vizije ni zmanjkalo. Dejstvo pa je, da so na pragu enega najpomembnejših izzivov. Poleg tega, da želijo v Sloveniji ohraniti vodilni položaj, postajajo pomemben igralec z velikimi cilji na področju založništva, knjigotrštva in papirništva v številnih državah JV Evrope. V tokratni temi pa se ne bomo posvečali njihovi viziji in strategiji, temveč najpomembnejšemu viru podjetja - ljudem. Tako prvemu človeku podjetja, kot njegovemu timu.
Odnos poslovnega liderja do podjetja in njegovo razpoloženje, po mnenju enega glavnih teoretikov emocionalne inteligence Daniela Golemana, zaznamuje dinamiko delovanja v vsej organizaciji. Matos je Mladinski knjigi zelo predan, kar je razvidno iz njegove izjave o odgovornosti, ki jo čuti do podjetja: “Osebna in poslovna plat sta zelo povezani. Imaš občutek, da je podjetje tvoje in nisi v službi. Ne moreš odpreti in zapreti pisarne. Položaj, kot je moj, je poklic in je življenje. Tega poklica ne igraš, ampak ga živiš.”
Pozitivna naravnanost ne sme biti zaigrana
|
Dokazano je, da človek s svojim razpoloženjem vpliva na okolico. Znanstveniki trdijo, da je to povezano s sestavo človeških možganov oziroma njihovega centra za emocije. Za evolucijo človeka je bilo namreč izjemno pomembno, da so se med ljudmi lahko spletale čustvene vezi. Tudi tisočletja kasneje smo še vedno odvisni drug od drugega. Pozitivna naravnanost poslovnega liderja da izjemen zagon njegovemu timu in organizaciji, da lahko dosega dobre rezultate. Dobro razpoloženje pa mora biti resnično in v sozvočju z razmerami. V trenutkih krize je še tako dobro zaigran prešeren nasmeh prej slabost kot motivacija. Optimizem, če je realen, pa je več kot dobrodošel.
Matos kot najpomembnejše lastnosti poslovnega liderja izpostavi empatičnost, posluh za ljudi oziroma da zna podpirati druge in se z njimi veselit, sposobnost zgraditi tim in se ne počutiti ogroženega. Pravi tudi, da želi svoje ljudi motivirati predvsem z lastnim zgledom, in poudari, da je po njegovem mnenju najboljši način lastno delovanje, lastna praksa, odprtost in znanje navduševati, spodbujati in dajati pogum ljudem.
Poslovni lider se mora zavedati, kako ga občutijo drugi
Nekateri vodilni nimajo realne slike o tem, kakšen vpliv ima njihovo razpoloženje in način vodenja na zaposlene in okolico. O sebi imajo predstavo, ki pa ne ustreza nujno občutkom in predstavi, ki jih imajo o njih drugi. Pravzaprav je za šefa težko dobiti resničen odziv, saj zaposleni iz več razlogov nočejo pokazati pravih občutkov. Včasih nočejo biti prinašalci slabih novic, spet drugič se jim zdi razpravljanje o občutenjih preveč osebno. Prav zato je pomembno, da poslovni liderji na več načinov poskusijo preveriti svoj vpliv na druge. Pri tem morajo biti kar se da realni. Rast, tako osebna kot tudi medosebna, je proces. Da bi lahko napredovali, se morajo zavedati samih sebe, se poskušati nadgraditi, se empatično vživeti v to, kakšen vpliv imajo na druge in vnesti pozitivno naravnanost v podjetje.
Cilj: postati še boljši
Poslovni liderji lahko svoj pozitiven vpliv povečajo s tem, da si realno odgovorijo na nekaj vprašanj in potem delujejo v skladu s svojimi lastnimi pričakovanji in željami. Najprej je pomembno, da vizualizirajo, kakšni željo biti in katere vrednote, želje, vizije hočejo vnesti v svoje vsakdanje življenje in posel. Sledi soočenje samih s seboj. Kakšna je realna slika?! Močni in uspešni ljudje težko snamejo “rožnata” očala ob pogledu v ogledalo. Prepričanost vase pa ima lahko tudi pozitivne posledice, saj prinaša samozavest, ki pomaga pri doseganju izjemnih rezultatov. Kakorkoli že, dobro je poznati lastne slabosti in ne pozabiti na prednosti.
S preizkušanjem novih načinov vedenja in ob pozitivnem odzivu okolice se liderji navadijo na drugačen način delovanja. Kot primer možnih sprememb lahko obravnavamo Matosovo precejšnjo vpletenost v operativno delo, ki jo opiše takole: “Veliko je takih stvari, ko se zunanji partnerji obračajo name in želijo, da bi se jim osebno posvetil, z njimi delal. Ljudje se nočejo zadovoljiti s položajem sodelavcev pod mano, ampak želijo, da sem jim na voljo. Včasih lahko zaradi vodilne funkcije, ki jo opravljaš, določene stvari lažje rešiš.”
Voditeljski stil bi lahko v emocionalnem smislu nadgradili s tem, da bi vztrajal, da odgovorni na določenemu področju prevzamejo reševanje konkretnih izzivov. S tem bi dvakrat zadel v polno - izkazal bi zaupanje in s tem podprl svoje ljudi, hkrati pa bi mu ostalo več časa za njegovo lidersko vlogo.
Matos liderstvo povezuje z izkušnjami: “Vsak lider mora biti najprej menedžer, potem je šele lahko lider. Lider postaneš skozi prakso, skozi neposredno vodenje ljudi. Pomembno je, da vidiš malo drugače in malo dlje ter da nisi neposredno vezan na operativno delo. Tako lahko vidiš celotno sliko.” Če se lider odloči za nov način delovanja, je pomembno, da sprva večkrat zavestno ponovi enako ravnanje, da mu to preide v navado. Vsekakor pa mora v ožjem timu oblikovati tako zaupanje, da mu bodo sodelavci pripravljeni povedati resnične občutke povezane z njegovim stilom.
Matos razloži, da mu je že pri izboru tima pomembna čustvena komponenta: “Pomembno je, da je človek človek, da ima pozitivne lastnosti, ki mu omogočajo dobro sodelovanje v timu. Kandidat mora biti korekten in pošten. Emocionalne lastnosti so zelo pomembne, intelektualne seveda tudi. Najprej iščemo človeka, potem šele to, da je strokovnjak.”
Lider kot poslovni trener najboljših kadrov
Zakaj bi izgubili sposobne ljudi zaradi manjših vedenjskih pomanjkljivosti? Dejstvo je, da so sposobni ljudje eden najpomembnejših virov podjetja, zato je ena od vlog poslovnega liderja, da jim pomaga pri njihovem osebnostnem razvoju. Logiki vodilnega v podjetju in poslovnega trenerja se razlikujeta. Vodilni so zelo tekmovalni, hitro mislijo, presojajo, delujejo in so usmerjeni na rezultate. Pogosto nimajo časa graditi pristnih odnosov s sodelavci. Slednje pa je ključno za izvajanje poslovnega trenerstva. Matos v prijateljstvu s sodelavci ne vidi težav: “Potrebno je, da se tudi zasebno poznamo. Vsaj tiste bistvene stvari. Mislim, da je dobro, da vemo drug za drugega, kako živimo, tudi takrat, ko nismo skupaj.” Zaupanje, razumevanje, dolgoročno sodelovanje in pristni odnosi s ključnimi ljudmi prinašajo boljše poslovne rezultate, nenazadnje pa tudi večjo uspešnost poslovnega liderja. To poudari tudi Matos, ko pravi: “Dober lider se zaveda, da bolj kot so sposobni njegovi sodelavci, boljši je on sam.”
Trenerstvo je potrebno ločiti od vsakodnevne poslovne interakcije. Človeka je treba dalj časa opazovati pri njegovi ali njeni interakciji z drugimi. Prepričati se moramo, da ne gre za enkratno napako, ampak problematičen vedenjski vzorec. Šele nato jo ali ga lahko soočimo z njegovim oziroma njenim vedenjskim problemom. Za trenerstvo je pomembno, da uporabljamo “korenček in palico” in ob opozarjanju na pomanjkljivosti ne pozabimo na prednosti, saj jo ali ga lahko v nasprotnem primeru destimuliramo. Vedenjska sprememba je mogoča le, če se zanjo prostovoljno odloči človek sam. Če mu oziroma ji želimo k spremembi pomagati, pa je potrebna potrpežljivost, saj je navada - kot pravimo - železna srajca.
Vzpostavljanje pristnih odnosov s sodelavci pomeni določeno tveganje. Če se stvari ne obrnejo prav, je to lahko izgubljen čas, razočaranje... Kljub temu bi lahko rekli, da velja v tem primeru podobno kot pri vseh poslovnih tveganjih. Matos je prepričan: “Moraš tvegati. Včasih so tveganja majhna, včasih postaviš vse na kocko. Vendar pa brez velikih tveganj, ni velikih prebojev, ni velikih zgodb.”
Milan Matos je moral v svoji bogati karieri gotovo sprejeti marsikatero tveganje, občudovanja vredno pa je, kako je z veliko energijo in predanostjo podjetju, pripravljen na nova. Klobuk dol - v znak spoštovanja, seveda.
 |
|
DEJSTVA O MILANU MATOSU
|
|
Dobro
